在当今充满变革与挑战的商业环境中，成功的领导者必须具备敏锐的洞察力和果断的决策能力。在这个快节奏的世界里，华润啤酒以其独特的经营策略和坚定的领导风格，成为了酒业界的新焦点。身为华润啤酒（控股）有限公司的现任董事会主席，侯孝海凭借其卓越的见识和务实的领导方式，引领着公司走向了成功的道路。
侯孝海所提及的“新世界”，是对当前酒类市场发展趋势的精准把握。他认识到，由年轻人、新科技和全球竞争等多方因素共同推动的市场变革，为华润啤酒带来了巨大的挑战，在应对这些挑战时，华润啤酒并没有急于求成，而是选择了稳健的变革之路。早在疫情爆发之前，公司就已经开始了“刀尖向内”的自我革命。这场变革不仅优化了公司的战略布局，还提升了组织效率，为华润啤酒在“新世界”中的竞争奠定了坚实的基础。
侯孝海领导下的华润啤酒，不仅在内部进行了深刻的变革，还积极与外部环境进行互动。他们与业界同行、消费者以及其他相关方保持紧密的沟通与合作，共同应对市场变化。这种开放的态度和合作精神，使得华润啤酒能够更好地适应“新世界”的竞争环境。
年底，侯孝海在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，详细分享了华润啤酒在“迎战新世界”过程中的战略转型逻辑、步骤以及他的理念和方法。这些分享不仅展示了华润啤酒在变革中的智慧和勇气，也为其他企业提供了宝贵的借鉴和启示。
华润啤酒的成功并非一蹴而就，而是源于其稳健的变革策略、明确的战略定位以及强大的执行力。侯孝海和他的团队用实际行动证明了：只有不断适应市场变化、勇于创新的企业，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
对于其他中国企业而言，华润啤酒的成功经验具有重要的参考价值。在经济周期切换和市场环境不断变化的背景下，如何保持持续的变革能力、实现高质量发展，成为了摆在企业面前的重要课题。华润啤酒的变革之路为我们提供了一种可行的解决方案：那就是要坚持稳健的变革策略、保持开放的合作态度、不断提升自身的竞争力。
战略起点：在守成与变革之间，选一个未来
HBR中文版：华润啤酒年启动3+3+3——9年大战略，到今天（年底），这个大转型的进度表推进到多少了？你给目前的进展打多少分？侯孝海：双80，进展到80%以上了，得分也在80分以上。基本上再有两年20%的时间，3+3+3的进度就到头了。战略转型一张蓝图绘到底，到时这个蓝图就到底了。蓝图目标的实现，现在来看也是80分以上，达到良，离优秀还有一点距离，需要奋力一搏。我们有信心实现完整的战略目标，而且我们预计这个战略蓝图实现的质量、成色和速度，都会比预期的还要好。华润啤酒的3+3+3战略规划，就是想把公司从规模发展转变为高质量发展。这个转变，有几个突出的量化指标：
首先，过去以主流酒和中档酒为主的业务，转变为以中档酒和高档酒为主的业务。为此华润啤酒整体的业务体量里面，高档酒目标的实现与否，决定了公司高质量发展的成败。华润高档酒的销量，我们预计在年或年会圆满地完成万吨以上。跟3+3+3战略启动之初的50-60万吨相比，增长了6倍。跟主要竞争对手比，特别是跟高档酒的头部对手比，我们就可能超过他们了。高档酒的市场份额，华润啤酒现在占25-27%左右，我们的目标是要到30%以上，这样就实现高档销量第一了，就说明我们高档酒的战略成功了，这是一个重要的指标。
第二个指标，3+3+3战略里面的“高质量发展”，意味着华润啤酒要从过去盈利较低、市值较低的公司，转变为盈利能力较强，市值较高的公司。公司的市值从过去的四五百亿（港币）如果达到两千亿（港币）左右，那么市值就增长了5倍，这对快消品公司来说已经非常高了。正常来讲，我们的高档酒有5-6倍的增长，盈利5-6倍的增长，市值5-6倍的增长，那么华润啤酒就彻底上了个大台阶。
高质量发展里面还有个指标是运营效率，就是人均的经营指标，代表公司整体的运营质量。这个运营指标，我们也希望在3+3+3之后达到一个较高的水平，要接近世界一流啤酒企业水平。目前看，3+3+3这个战略蓝图，从这几个方面看来都是超过80分的。
HBR中文版：从双80往回看，回到华润啤酒战略转型的起点，是傅育宁先生到华润集团做董事长，对华润集团做新的战略布局开始的吗？侯孝海：华润啤酒大转型肯定来自于华润集团管理团队的大转型。年新的董事长和新的总经理来了以后，开始重塑既有业务，也是华润集团的组织重塑。从华润集团组织重塑的角度来看，他们觉得华润啤酒的团队相对来讲不够完整，他们希望第一年轻化；第二有梯队。这种情况下，华润集团组织了一个竞聘小组，对华润啤酒管理班子进行公开竞聘，希望建立起一个完整的管理团队。
傅（育宁）董说过一句话，他说集团选我，主要是给华润啤酒选一个未来。我觉得他们还是很有远见的。因为当时的华润啤酒发展的道路其实有很多选择，一种是按部就班，按照以前的战略和模式继续走下去。那就找一个维持公司业务发展的人，这是一条守成的道路。另一条道路就是持续变革，找一个能够带领变革的人。这是华润啤酒未来发展的两个方向。显然，集团选择了变革，没有选择守成。HBR中文版：之所以有这两个选择，因为当时华润啤酒状况还不错？没有到非变革不可的地步。侯孝海：当时啤酒管理团队大多数人都觉得我们还不错的，销量比较大，份额第一，以两个万吨的规模而骄傲，没有很大的危机感。所以在守成和变革这两条道路之间，支持守成的人可能更多一些，支持变革的人少一些。这可以理解，规模发展的时代，华润都规模第一了，大家都觉得自己很牛的，没有看到这个世界已经有很多变化。
但是傅董和集团领导选择了变革，选择了我。他们认为我的变革思路应该是华润啤酒未来发展的方向，他们认为华润啤酒的未来可以有更多的延展，而不是沿着过去那样走下去。我觉得集团选择了变革，也是选择了一种希望。HBR中文版：你很早加入华润，之后离开、又回来，当时参加华润啤酒CEO的竞聘，你是志在必得吗？侯孝海：志在必得？我最初根本不想来。当时我在四川当一把手，历经变革，业绩很好，非常安逸。而且我是在市场很艰难的情况下把业绩反转了。另外，我如果到华润啤酒总部做一个不能施展才华的CEO，实现不了我的抱负的话，我也不愿意去。
但是我确实是几个后备、重点人选之一。因为我历史上加入华润啤酒比较早，做过总部的管理，也在贵州四川等区域市场干过，当年负责华润啤酒整个品牌和销售，“勇闯天涯”、“非奥运”就是我组织做的，雪花全国品牌建设、空白区域的市场开拓和全国的销售管理也是我负责的。所以公司选CEO，任何时候都不可能把我排除在外。那我不报名的话就像是对公司有意见，对公司发展不关心的样子，所以我就报名了。
竞聘有一个月的时间准备，每个人要准备竞聘材料，做20分钟的演讲。我就自己写了个大概20页的PPT，叫《明天会更好》，包括三部分：
第一部分，总结了过去20年我们的经验是什么，我们手里有什么牌。我认为过去20年华润啤酒就是三件事：规模万吨、一个全国性的大品牌、一支管理队伍。其他的我觉得都不算优势。
第二部分，讲的是行业对标，华润啤酒在行业里目前所处的位置和它的优劣势。我们是有优势的，但是劣势也很多。比如在销量增长上，已经遇到很大的瓶颈了。在高档酒上发展缓慢，被对手甩开了。在产能上我们极其富余，也存在不均衡和结构问题。这个产能是以规模发展和瓶装为主两个驱动轮之下形成的产能，它并不符合未来的市场发展趋势，我认为产能规划是华润啤酒过去受制于眼光所及和经验所限形成的一个包袱，到现在我们还在解决和消化，给公司发展带来巨大的背负。还有就是公司人员众多、收入较低、管理层级脱节，是一个缺乏统一战略、统一业务方向和目标的公司。
第三部分，讲的就是我们要建立一个什么样的公司，我们要干什么事情。我当时也提出了市值、盈利翻番，高档酒要做起来，产能要重新规划，人员要优化，组织要重构，品牌要重塑等等这些目标。我当时离开总部4年了，没有公司的数据，就是自己估算和猜测的数字，给5年之后的华润啤酒定了个目标。HBR中文版：所以你当时竞聘的PPT，就是华润啤酒战略转型蓝图的雏型？侯孝海：
我相信我是当时竞聘者里面，唯一这么完整地构想公司变革的。等我年正式开始变革的时候，我才把我竞聘的PPT发给公司所有高层。他们才知道，原来你竞聘时候就想好了，是这样一个思路。跟现在3+3+3战略蓝图很相似，脉络是一致的，只是我们后来做的战略蓝图，肯定更完整、更系统、更有科学性。HBR中文版：3+3+3是一个非常庞大、全面、系统的战略蓝图，我当时看的时候就在想，这个战略图是怎么做出来的，得经过很深入的调研和思考吧。其实早就在你心里了？而且你是营销出身，你的营销天分是显而易见的，但是变革型CEO需要的战略高度和视野，你是从哪里来的？侯孝海：首先，我在这家公司很长时间了，而且我一直在高层。华润啤酒所有的发展轨迹，它的经验、它的创造性，我都是亲身参与的，它的成功和失败，我都非常了解。
另外，我不只看华润啤酒，我会看很多其他的产业和公司，蒙牛、伊利的发展等等。我之前在盖洛普工作过、在百事可乐工作过，这个职业出身决定了我对其他企业的发展，包括新的公司，都是非常